第一百二十七章 改善项目的新思路
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] 过往的不分城市、企业和项目的周期震荡中，都几乎不分先后的迎来周期后的行情和增长的，那个共存和供应的时代，一去不复返了。
不论怎样，活的好的，能够抄底土地和项目，为后周期积蓄力量；
市场出现不同城市、不同板块、不同企业以及不同项目的分化和变化，
03
变化三，应对行业变化的及时调整，融资方式的积极求变。
于是当万科在2018年的内部会，喊出“活下去”口号的时候，行业里的企业和从业者，都觉得有点过于危言耸听。
在去年开始，被“有质量的规模，有韧性的增长”的新的市场格局所取代，成为更加符合当下甚至未来的发展圣经。
要知道，之前布局多元化业务的万科，截止到2023年底，非地产业务的销售收入已经占到总营收的20%，成为一条地产开发之外重要的第二增长曲线。
万科的另一个规模瘦身的选择，是土地市场审慎的出手和布局。
相比较于积极在土地市场上摧城拔寨的绿城，万科显得低调且谨慎，但是背后的信号却正向而积极。
04
同样的户型空间里，万科通过“专业+空间”的重构，实现了符不同家庭生命周期需求的多元、可变和丰富的室内功能布局。
另一方面，针对商品房使用周期在拉长，一套房需要经历多个家庭周期，以及过程中家庭成员的变化产生的空间和居住需求的变化，
大家才突然发现，
之前的穿越周期，有实力的企业扛，实力不济的企业割肉或者断臂求生，
似乎都没有经历过上半年的风起云涌。
面对新的行业变化，变成围绕客户需求的新的企业评价维度：“稳健力、差异化产品力、交付力、客户满意度”等聚焦客户的评价维度上来。
图片
“2008年最大的遗憾，就是开发商吸取的教训还不够，因为后面市场又好了，四万亿救活了所有人，但是多少人发现，其实只有一家开发商在那个阶段重视产品线，那就是万科，万科的工业化、精装修以及产品系几乎都是在那个阶段里呈现出来的。”
在从过往的总对总融资转变成以项目为主体的融资后，提升项目经营能力进一步提升项目质素，并通过项目资产抵押的方式进行的项目融资，成为“以经营促融资”的新的融资模式。
但是对于客户生命周期的变化，从客户需求变化实现的空间规划，又一次实现专业领先的万科，把这样的规划称之为：“美好生活的无限可能”。
从过往内部会议提及的四个关键词：“企业规模、销售金额、复合增长率、物业管理面积”等一系列和规模相关的评价维度；
上半年回归和聚焦主业的万科，也在这样的分化中用三个方面的积极变化，穿越行业深度调整的周期。
这是万科回归主业的坚决，同时也意味着万科的缩表出清在上半年收获了明显的起色。
这样无限可能得美好生活，可能才是从购房者角度，最大的需求满足。
用专注产品并构筑专业领先，在抢夺客户和迎来市场分化的时代，归客户归根根到底看你的产品，市场也会为好的产品投票，赢得竞争和突围。
让新的市场环境中，一方面出现，一路上扬的项目和企业，一方面也出现了一大批螺旋式下降，然后销声匿迹的离场者。
在历时几年的深度行业调整周期被进一步的印证。
02
在高能级城市，用“社区规划+城市规划+生活规划”的多维生活模块组合，构建从城市到社区到家庭的生活场景，在这样的生活场景里营造从当下到未来的人居方式，
毕竟周期，具备周期性，总会过去。
改善市场对产品和服务的关注，让行业从过往的“粗放”朝着“精细”进行转化，这样的转化，也带来行业和开发企业的进一步的分化。
万科同样对位这样的购房需求，运用专业进行空间的规划和场景的打造。
上半年，关注去库存的万科坚定的缩表出清，实现了1427.8亿元的营业收入，并且地产销售占比达到了总营收的将近90%，向着回归主业的道路迈进了坚实的一步。
是在是没有扛住的企业和项目，也会用顺驰买给路劲、万科并购南都、融创、九龙仓入股绿城的方式，换一个生存环境，迎来转机也迎来增长。
答案应该是万科。
包括喊出“活下去”的万科，自己都在艰难面对，难以言说的困难和压力的上半年。
图片
上一个市场周期，开发企业推崇工业化标准化，因为能够快速的实现高周转和快复制的开发速度。
房地产发展的这些年，
谁也不曾想到过，推崇高杠杆和大规模扩张的头部巨无霸，倒在高周转的时代浪潮里。
从城市布局，到企业运营和开发能力，再到产品和服务的差异，
但是当整个市场出现降速，客户的购买需求伴随着生活方式的增长出现差异，产品的精细化颗粒度和持续的围绕需求的升级能力，围绕客户的专业化、竖向化的专业型开发能力，成为众多房企新的选择。
即使在经历阶段性的经营危机，需要在土地市场给予市场和投资者信心的情况下，万科也仅在4-6这三个月时间里，在万科自身具备规模和专业领先的沈阳、徐州、上海三个城市，新增了4个项目的获取。
面对行业的分化，万科的关键的企业经营指标，也在发生变化。
除了面对行业调整的积极应对，面对融资环境的变化，调整融资方式，成为众多头部企业的新选择。
面对这样的变化，万科更立足于客户建立的产品、服务、创新的专业能力，获得更好的市场认可。
直到这几年的行业深度调整，周期在出现曙光，曙光后面也在迎来海浪，
经历了上半年去多元化的万科，非主营业务的收入占比减少了将近10个百分点。
截止2023年底，土地储备排名第三的万科，并没有在2024年进行持续的土地储备。
因为这些关键词的转变，万科从围绕行业和市场发展的企业经营，转变为围绕客户进行的开发模式和专业重构的变化。
首先，在市场容量缩小的时候，更敏捷且高效的企业经营方式占得先机；其次，行业和消费需求变化的时候，企业经营方式从粗放化向精细化转移。
万科用更了解客户需求和认知的规划理念，打造出符合客户需求，又超出客户认知的新产品。
图片
郁亮在2018年的“活下去”的内部会议上强调：
及时的应对行业变化，一方面积极保交楼，一方面进行产品迭代，围绕客户兑现交付，围绕客户升级产品，是过去几年能构穿越周期调整的核心能力。
这其实是人文万科，擅长和领先的专业优势。
如果说哪家企业，在过往的历次行业周期调整中，仍然以客户为本进行持续的产品升级去穿越周期，
因为万科在用新的专业优势，通过新项目的成功率，构建新的专业领先。
对于同面积的户型，
变化二：在客户需求中实现回归进行专业深耕，并持续构建专业领先。
还没有进一步回归上海之前，万科已经在积极研发适配城市发展趋势的前沿产品：未来城市理想单元，让每个城市单元，成为集合生产、生活、生态于一体的生活场景，让市民在步行可达范围内，享受自然生态与多元的生活组合。
无论趋势的预判还是周期的调整，
活得不好的，有活的好的解救，都没到活下去的程度。
“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是延续过去的逻辑”，彼得·德鲁克在《动荡时代的管理》中写的这句话，
伴随着近几年的一系列房企暴雷，上一个市场周期的“更大、更快，才能变得更强”的原有市场认知和秩序，
同样在那个“规模化”的大物种竞赛中，被规模所累，遭遇阶段性经营压力的万科，同样在摆脱高增长的规模惯性，回归精细化管控和现金流的追求。
图片
很多企业针对户型，向第四代住宅的“高赠送”、“空间延伸”进行专业探索，
01
并用新的专业领先，进行现有土地储备的新项目的打造。
变化一：摆脱高增长的惯性，回归规模瘦身和精细化管控。
整个行业，从过往单一比拼规模和实力的“弱肉强食”的荒蛮竞争时代，伴随着客户视角，逐渐过渡到“好肉精食”的精细化竞争的新的变局。
] 过往的不分城市、企业和项目的周期震荡中，都几乎不分先后的迎来周期后的行情和增长的，那个共存和供应的时代，一去不复返了。
不论怎样，活的好的，能够抄底土地和项目，为后周期积蓄力量；
市场出现不同城市、不同板块、不同企业以及不同项目的分化和变化，
03
变化三，应对行业变化的及时调整，融资方式的积极求变。
于是当万科在2018年的内部会，喊出“活下去”口号的时候，行业里的企业和从业者，都觉得有点过于危言耸听。
在去年开始，被“有质量的规模，有韧性的增长”的新的市场格局所取代，成为更加符合当下甚至未来的发展圣经。
要知道，之前布局多元化业务的万科，截止到2023年底，非地产业务的销售收入已经占到总营收的20%，成为一条地产开发之外重要的第二增长曲线。
万科的另一个规模瘦身的选择，是土地市场审慎的出手和布局。
相比较于积极在土地市场上摧城拔寨的绿城，万科显得低调且谨慎，但是背后的信号却正向而积极。
04
同样的户型空间里，万科通过“专业+空间”的重构，实现了符不同家庭生命周期需求的多元、可变和丰富的室内功能布局。
另一方面，针对商品房使用周期在拉长，一套房需要经历多个家庭周期，以及过程中家庭成员的变化产生的空间和居住需求的变化，
大家才突然发现，
之前的穿越周期，有实力的企业扛，实力不济的企业割肉或者断臂求生，
似乎都没有经历过上半年的风起云涌。
面对新的行业变化，变成围绕客户需求的新的企业评价维度：“稳健力、差异化产品力、交付力、客户满意度”等聚焦客户的评价维度上来。
图片
“2008年最大的遗憾，就是开发商吸取的教训还不够，因为后面市场又好了，四万亿救活了所有人，但是多少人发现，其实只有一家开发商在那个阶段重视产品线，那就是万科，万科的工业化、精装修以及产品系几乎都是在那个阶段里呈现出来的。”
在从过往的总对总融资转变成以项目为主体的融资后，提升项目经营能力进一步提升项目质素，并通过项目资产抵押的方式进行的项目融资，成为“以经营促融资”的新的融资模式。
但是对于客户生命周期的变化，从客户需求变化实现的空间规划，又一次实现专业领先的万科，把这样的规划称之为：“美好生活的无限可能”。
从过往内部会议提及的四个关键词：“企业规模、销售金额、复合增长率、物业管理面积”等一系列和规模相关的评价维度；
上半年回归和聚焦主业的万科，也在这样的分化中用三个方面的积极变化，穿越行业深度调整的周期。
这是万科回归主业的坚决，同时也意味着万科的缩表出清在上半年收获了明显的起色。
这样无限可能得美好生活，可能才是从购房者角度，最大的需求满足。
用专注产品并构筑专业领先，在抢夺客户和迎来市场分化的时代，归客户归根根到底看你的产品，市场也会为好的产品投票，赢得竞争和突围。
让新的市场环境中，一方面出现，一路上扬的项目和企业，一方面也出现了一大批螺旋式下降，然后销声匿迹的离场者。
在历时几年的深度行业调整周期被进一步的印证。
02
在高能级城市，用“社区规划+城市规划+生活规划”的多维生活模块组合，构建从城市到社区到家庭的生活场景，在这样的生活场景里营造从当下到未来的人居方式，
毕竟周期，具备周期性，总会过去。
改善市场对产品和服务的关注，让行业从过往的“粗放”朝着“精细”进行转化，这样的转化，也带来行业和开发企业的进一步的分化。
万科同样对位这样的购房需求，运用专业进行空间的规划和场景的打造。
上半年，关注去库存的万科坚定的缩表出清，实现了1427.8亿元的营业收入，并且地产销售占比达到了总营收的将近90%，向着回归主业的道路迈进了坚实的一步。
是在是没有扛住的企业和项目，也会用顺驰买给路劲、万科并购南都、融创、九龙仓入股绿城的方式，换一个生存环境，迎来转机也迎来增长。
答案应该是万科。
包括喊出“活下去”的万科，自己都在艰难面对，难以言说的困难和压力的上半年。
图片
上一个市场周期，开发企业推崇工业化标准化，因为能够快速的实现高周转和快复制的开发速度。
房地产发展的这些年，
谁也不曾想到过，推崇高杠杆和大规模扩张的头部巨无霸，倒在高周转的时代浪潮里。
从城市布局，到企业运营和开发能力，再到产品和服务的差异，
但是当整个市场出现降速，客户的购买需求伴随着生活方式的增长出现差异，产品的精细化颗粒度和持续的围绕需求的升级能力，围绕客户的专业化、竖向化的专业型开发能力，成为众多房企新的选择。
即使在经历阶段性的经营危机，需要在土地市场给予市场和投资者信心的情况下，万科也仅在4-6这三个月时间里，在万科自身具备规模和专业领先的沈阳、徐州、上海三个城市，新增了4个项目的获取。
面对行业的分化，万科的关键的企业经营指标，也在发生变化。
除了面对行业调整的积极应对，面对融资环境的变化，调整融资方式，成为众多头部企业的新选择。
面对这样的变化，万科更立足于客户建立的产品、服务、创新的专业能力，获得更好的市场认可。
直到这几年的行业深度调整，周期在出现曙光，曙光后面也在迎来海浪，
经历了上半年去多元化的万科，非主营业务的收入占比减少了将近10个百分点。
截止2023年底，土地储备排名第三的万科，并没有在2024年进行持续的土地储备。
因为这些关键词的转变，万科从围绕行业和市场发展的企业经营，转变为围绕客户进行的开发模式和专业重构的变化。
首先，在市场容量缩小的时候，更敏捷且高效的企业经营方式占得先机；其次，行业和消费需求变化的时候，企业经营方式从粗放化向精细化转移。
万科用更了解客户需求和认知的规划理念，打造出符合客户需求，又超出客户认知的新产品。
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郁亮在2018年的“活下去”的内部会议上强调：
及时的应对行业变化，一方面积极保交楼，一方面进行产品迭代，围绕客户兑现交付，围绕客户升级产品，是过去几年能构穿越周期调整的核心能力。
这其实是人文万科，擅长和领先的专业优势。
如果说哪家企业，在过往的历次行业周期调整中，仍然以客户为本进行持续的产品升级去穿越周期，
因为万科在用新的专业优势，通过新项目的成功率，构建新的专业领先。
对于同面积的户型，
变化二：在客户需求中实现回归进行专业深耕，并持续构建专业领先。
还没有进一步回归上海之前，万科已经在积极研发适配城市发展趋势的前沿产品：未来城市理想单元，让每个城市单元，成为集合生产、生活、生态于一体的生活场景，让市民在步行可达范围内，享受自然生态与多元的生活组合。
无论趋势的预判还是周期的调整，
活得不好的，有活的好的解救，都没到活下去的程度。
“动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是延续过去的逻辑”，彼得·德鲁克在《动荡时代的管理》中写的这句话，
伴随着近几年的一系列房企暴雷，上一个市场周期的“更大、更快，才能变得更强”的原有市场认知和秩序，
同样在那个“规模化”的大物种竞赛中，被规模所累，遭遇阶段性经营压力的万科，同样在摆脱高增长的规模惯性，回归精细化管控和现金流的追求。
图片
很多企业针对户型，向第四代住宅的“高赠送”、“空间延伸”进行专业探索，
01
并用新的专业领先，进行现有土地储备的新项目的打造。
变化一：摆脱高增长的惯性，回归规模瘦身和精细化管控。
整个行业，从过往单一比拼规模和实力的“弱肉强食”的荒蛮竞争时代，伴随着客户视角，逐渐过渡到“好肉精食”的精细化竞争的新的变局。
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